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上市公司如何避免僵化?学学拼命改造的三星|企业过冬启示

2019-01-11 08:29:05

大发时时彩_大发时时彩计划_手机购彩邀请码※5109.cc※上市公司研究院 崔李李

编者按:当「稳中有变」、「变中有忧」成为2019年的背景色,苦练内功的时候到了。大发时时彩_大发时时彩计划_手机购彩邀请码※5109.cc※推出系列策划「2019,穿越寒流」,与众多商业参与者一起,回归本质,回归客户,回归硬技术,回归竞争压强下的创新爆破!本篇为该系列「实践力」栏目下文章。 我们当下推进新旧动能转换的背后原因是什么?是很多企业在发展10年会后,就陷入僵化状态,沉重的成本和不断降低的效率最终拖垮公司。1938年,由李秉喆创建的三星商社还不过是一家贸易公司,它主要的业务不过是将当地果蔬和渔民的干鱼片等产品出口到中国。而当下,韩国三星集团是以半导体存储器和智能手机为业务支柱的重要跨国企业,年净利润近500亿美金。三星穿越周期、基业长青的秘诀是什么?

关键词:持续改造

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过,管理的最佳要义就在于“不断寻找变革,对变革做出响应并利用变革”。企业是一个有机体,因此变革和进化是命中注定之事。

极少有企业可以长期不变,即便是卖辣酱的老干妈或者卖碳酸饮料的可口可乐,它们在长期的经营之中也需要不断根据内外变化做出调整。主动和持续的自我改造是企业长期生存穿越周期的法宝,而在这方面,韩国的三星可称是杰出的代表。

“实业报国”

众所周知,三星是韩国的国民企业。据说韩国人一生逃不开的有三件事:死亡,税收和三星。无论这是否有夸张的成分,它都说明了三星这家企业对于韩国的重要性。

当然这种说法也有一些误导之嫌,因为它会让我们以为三星只是一家靠韩国生存的企业。但真实的情况是,自从上世纪90年代起,三星就通过自我改造,逐渐从一家韩国本土财阀演化为全球超一流企业。

1938年,由李秉喆创建的三星商社还不过是一家贸易公司,它主要的业务不过是将当地果蔬和渔民的干鱼片等产品出口到中国。虽然接连遭遇日军侵占以及朝鲜半岛内战等困境,但这位坚韧的创始人总能想尽办法,让三星转危为安。

初期的李秉喆或许只是为了养家糊口,但随着日本战败,国家的独立,这位企业家的想法也发生了变化。深受儒家思想影响的他,开始立志创办自己的实体企业,希望以“实体报国”的行动来报效祖国,实现民族的复兴。

当然,国家环境的安定也为他创建实业三星提供了极好的外部条件。战争过后,百废待兴,生产和生活物资奇缺,这时候谁只要能提供产品,就必然容易获得青睐。此外,虽然邻国日本的各项技术及生产恢复更快,走在前列,但受到日本深深伤害的韩国坚决反对引入日本技术,而是重点扶植国内实业发展。当然,李秉喆和政界的深入友好关系,也是极为重要的优势。

在诸多有利条件之下,三星开始介入制糖,纺织等轻工业品的制造,而受益于国民经济快速的发展以及老百姓消费水平的逐步提升,三星不但很快站稳了脚跟,也为此后的转型发展积累了雄厚的资本。

一个国家从落后到先进的发展,其产业势必遵循以下的路线:首先是轻工业发展,以生产维系生活的必需品;其次是钢铁、化学等重工业突围,以满足国家基础设施快速增长的需求,同时带动民众收入水平的提升,使之进入下一个消费层次;之后是科技的进步,其产业策略也从追随战略转向领导战略。三星的发展正是遵循这样的产业阶段发展论。伴随着韩国的成长,它最早从贸易转向自我生产(上世纪50年代初),然后在60年代从轻工业转向了重工业,到后来又逐步转到尖端技术领域的行列(70年代开始布局,80年代重金投入)。 1969年,三星成立三星电子(也就是我们今天普通消费者所熟知生产电子产品和半导体产品的三星),正是这种产业持续改造升级的标志性事件。

三星的持续改造可从来不是一帆风顺的。实际上,它自己也犯过很多严重到足以毁灭自身的错误。

例如,三星创始人李秉喆其实也曾经在一个疯狂的年代投机房地产。在日据时代,李秉喆从银行贷款投资房地产,原本获得了不少收益,然而战争的升级使得银行紧缩了银根,他从银行的借贷被强制收回,土地价格也在瞬间暴跌。这些“黑天鹅”事件导致了李秉喆初次创业的失败,他不得不变卖自己的公司,低价出售土地,最终破产。正是早早经历了投机的疯狂和失败,李秉喆从此再也不愿意进行投机性活动,而是更愿意本本分分做好实业。

和政治走的太近也让三星陷入极度危险的境地。1961年韩国发生军事政变,三星因为和被赶下台的前执政者关系密切而被认定为“头号非法敛财者”。李秉喆身在日本没有被抓捕入狱,但他亏钱参与的银行和肥料厂却被收归国有,此外还被罚了一大笔资金。后来的李秉喆一直告诫后代要远离政治,可惜到如今,这种根本的隔绝也难以实现。

但无论如何,过分投机和沾染政治,永远是企业发展的大忌。

“除了老婆孩子,一切都要改变”

经过50年的经营,到20世纪80年代末李秉喆去世时,三星已经成为名副其实的韩国国民企业,它的触手深入到了从生产到消费,从实业到金融,从传统到先进技术的韩国方方面面。

但这种“我们已经是韩国第一”,满足于雄霸本土市场的骄傲情绪,却掩盖不了这家公司的各种潜在问题。公司过分关注本土市场,没有国际化战略,全然忘记本土市场的容量将很快达到饱和。企业的制度运行了半个世纪之久,缺乏适应现代化的活力。最为重要的是,因为市场仍处在增量阶段,需求大过供给,因此公司发展仍然满足于追求数量,既缺乏对产品质量的敬畏,更缺乏下一步发展的远见。

1986年,三星电子推出了其第一款车载电话SC-100,但这款质量奇差的产品推出之后就遭遇大量投诉。追求新、快却忽略质量的态度,让三星成了消费者眼中低等劣质货,根本无法与优质的日本产品相提并论。

接任李秉喆的是他的小儿子,并在后来超越其父的李健熙。李健熙跟在父亲身边历练多年,对公司的情况也十分清楚,因此,在接任三星会长的那一刻,李健熙就提出整个公司要进行“二次创业”,要把三星打造成“世界超一流企业”,但是他明确指出,如今三星风险巨大,因为“三星正处在面临国内外无数挑战的时代之中”。

但改造一个企业哪有那么容易?更何况是一家已经看起来如此“成功”的企业。在之后的几个月之中,尽管李健熙在多次场合重申他的理念,但公司的高层,尤其是那些元老,都认为这不过是说说而已。在他们看来,纵使李健熙当了10几年二把手,但他还太嫩,他还不懂得如何适应对一个公司的治理,更不可能动摇了一个由他父亲建立,运行了近半个世纪的既存体制。

就是在这样的环境之下,李健熙宛如少年康熙,尽管他想励精图治,但无奈身边有顾命大臣把持,他自己的亲信得不到重用,战略意图也无从传递。在接下来的五年之中,略有几分无奈的他深入简出,变成了一个“归隐的经营者”,而三星的问题也在这几年中变得越来越突出。

李健熙绝非等闲之辈,在其归隐的五年之中,他并没有如外界所说的自我放逐,相反他是在慢慢积蓄力量。通过几年的努力,他逐步削弱了秘书室等元老把控的决策机构,并且解决了父亲去世带来的财产分割问题。他修改了公司的商标和LOGO,为国际化做了前期准备。等到1993年,李健熙开始一改往日形象,开始强硬推行他早先提出的战略。

这就是后来人尽皆知的那个作为三星重要分水岭的1993年。

在这一年的第一场经营战略会议上,李健熙就以带着杀气的态度告知公司高层,最后的机会转瞬即逝,必须要开始新的征程。在这场会议上,李健熙给三星做出了近乎病入膏肓的诊断:

“电子癌症中期,重工业营养失调,建设不仅营养失调还换上了糖尿病,综合化学先天畸形,物产则同时染上电子和综合化学的病。”

一句话,自我改造势在必行,否则三星只有死路一条。

李健熙决定自1月31日期开始出差,开始在全球宣传他的新战略。不过这时候他也没有想到,自己会在之后的158天里飞往全球各地,进行一场覆盖洛杉矶,伦敦,法兰克福等多地的500小时、多达1800名员工参与的全球马拉松会议。

这一长征般的差旅或许源于李健熙在第一站洛杉矶受到的打击。在电子产品的角斗场,李健熙发现三星的产品被摆放在各大卖场的最角落,不仅无人问津,上面甚至都布满了灰尘。看到在韩国第一的产品竟然在外国遭到如此冷遇,李健熙更加深刻相信,安于现状,必将灭亡!

在接下来的会议中,李健熙说出了更多的狠话,他甚至说三星是个二流企业。“二流企业只会永远维持现状,无法壮大。二流企业和三流企业每天都很忙,但永远都是原地踏步。”

但即便如此,很多高管仍然只是嘴上敷衍,而李健熙也一度认为自己的战略得到了贯彻。但等到6月份,当他在飞往法兰克福的飞机上读到日本顾问福田的报告,得知下面仍然在阴奉阳违之时,他怒火中烧。而这也使得在法兰克福的会议变得异常悲壮,李健熙也撂出了有史以来最狠的狠话:

  “要从我开始改变,除了妻子儿女,一切都要改变。”

“三星电子每天都有6000名员工要对3万名员工生产出来的产品进行2万多次检修。地球上从来没有如此低效率高浪费的集团。” 李健熙再次强调,三星要放弃以量取胜,坚持以质取胜。

这就是后来人尽皆知的三星“新经营”宣言。

在接下来的日子里,李健熙开始了大规模企业制度改造。他把公司的上班时间变成了朝7晚4模式;他在每个业务线都启动了对标超一流企业的标杆学习;他持续开拓国际市场,以一流全球企业的产品标准自我要求。更为重要的是,他敢于不惜血本投入到半导体等高新科技技术的研发之中,敢于和其他领先公司一较高下。

这种自上而下坚决的战略改造最终取得了成效。1987年李健熙接班时,三星的销售额为17万亿韩元,到了1996年,三星营业额达到了72万亿,年均增长率是韩国经济的2倍。与此同时,三星的总资产也用10年增长了近6倍。与此同时,李健熙也实现了他的超一流企业梦想:他在DRAM半导体上打败了东芝,在液晶电视领域打败了夏普,在手机领域打败了索尼,创造了多个世界第一。

  中国的超一流之路,任重道远!

卓越的企业不相信别的,它们只相信持续的变革。正如三星这样已经有80年历史的公司,自始至终都在坚持自我的改造,而像1993年的“新经营”策略,只不过是其漫长历史中的一个变革的瞬间。

在1993年之后,李健熙又带领三星持续变革,成功度过1997年亚洲金融危机以及2008年的全球金融危机,并且在这一过程之中继续壮大。如今,三星仍然是一家利润超过苹果的企业,其手机的全球份额仍旧高居世界第一。当然,在2019年时,我们也会看到,三星正在面临新的外部不确定性,而这样的时代,或许又是它进行重磅变革的时刻。

企业变革的关键在领军者,优秀的企业家都重视持续变革的意义。但在如今的中国,大多数企业是依靠国家经济发展和消费增长所带来的红利而兴起的,他们和当年的三星一样,在产品质量上没有高要求,也不重视外部市场。不仅如此,还有一些踏准了互联网风口的更为年轻的中国企业,甚至陷入了沾沾自喜的骄傲情绪之中:他们以为中国已经是世界领先,因此外国没有什么可以学习的,全然忘记了他们取得的成绩,不过是因为中国上网人口的快速增长。

中国当然也有重视练内功的企业和企业家。例如,诞生于1984年的海尔,其领导者张瑞敏也是一个李健熙式的变革者。李健熙曾经把不合格的三星手机堆在垃圾场付之一炬,张瑞敏也在早年砸过不合格的冰箱。在上世纪80年代,张瑞敏就提出要把冰箱做到中国第一,之后又在90年代思考海尔的国际化战略,并且敢于率先在美国修建自己的工厂。进入21世纪,张瑞敏又在思考互联网对企业的影响,并为此调整了企业的经营战略。企业的挑战从不会停止,因此变革也永远不能停止。

如今风口已经过去,猪再也飞不到天上去,相反,那些一直专注于内部革新和改造,不以投机为荣的企业,开始重新显现出其实力与韧性。但整体而言,中国绝大多数企业尚未有达到三星这样的水平,中国尚无几家超一流的全球企业。这是我们必须面对的事实。

按照三星的经验和产业阶段发展的理论,未来中国的企业必然要从数量转向质量的追求,从基本的制造业转向高精尖技术,从追随者变成引领者。这注定是一条艰苦之路,而对于任重道远的中国的企业和企业家来说,他们除了继续前行,别无选择。

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责任编辑:江欢

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